项目管理

项目管理（英文名：Project Management）是指以项目为对象的系统管理方法。通过项目各利益相关者的合作，和一个临时性专门的柔性组织，把各种资源应用于项目，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并最终实现项目的目标，使项目各利益相关者的需求得到不同程度的满足。

历史沿革

起源阶段

这一阶段从远古到20世纪30年代以前，又称为古代的经验项目管理阶段。在古代，人类就进行了许多项目管理方面的实践活动，如古埃及的金字塔，古罗马的供水渠，中国古代的万里长城、都江堰等，这些不朽的伟大工程都是历史上古人运作大型复杂项目的成功范例，也标志着大量项目管理技术和方法开始得到运用。有项目就有项目管理的思想，我国春秋战国时期的《考工记》就已规定：“凡修筑沟渠堤防。一定先以匠人一天修筑的进度为参照，再以一里工程所需的匠人数和天数来预算这个工程的劳力，然后才可调配人力，进行施工。”这充分体现了现代项目管理中“计划管理”的基本思想，我国北宋时期主管建筑的大臣李诫所著《营造法式》一书中的“料例”“功限”就是我们现在的“材料消耗定额”和“劳动消耗定额”，这是人类采用定额进行工程项目管理最早的方法和记载。

传统项目管理阶段

从20世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于发达国家的国防工程建设和工业或民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术，并取得了项目管理的突破性成就--关键路径法（Critical Path Method.CPM）和计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique，PERT），这两项技术也是网络计划技术的开始。1957年，美国杜邦公司将关键路径法应用于其投资千万美元的化工项目上，结果大大缩短了建设周期，并节约了10%左右的投资。1958年，美国海军特种计划局开始研制北极星导弹，这是一个军用大型项目，技术新、组织复杂，遍及美国48个州的11000多个企业都参与了该项目。当时的项目管理者在关键路径法的基础上，用“三值加权”的计划评审技术顺利解决了组织、协调的复杂问题，缩短工期33%以上，并节约了投资。这一技术很快在世界范围内得到重视，成为项目管理的一种先进手段。在此基础上，网络计划技术得以产生并得到广泛应用。美国建筑业普遍认为：没有一种管理技术像网络计划技术对建筑业产生那样大的影响。从20世纪60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会即以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对项目管理的研究与开发占据了主导地位，它们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。中国项目管理最早起源于20世纪60年代华罗庚推广的统筹法，现代项目管理学科就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。钱学森等科学家回国后致力于推广系统工程理论和方法，引进了网络计划技术、规划计划预算系统、工作任务分解系统(WBS)等项目管理技术，逐渐将这些技术和方法应用于大型科技工程。20世纪70年代到80年代，项目管理的应用范围得到进一步扩大，从最初的航空、航天、国防、化工、建筑等部门，扩展到医药、矿山、石油等领域。这一阶段又称为近代科学项目管理阶段。这一阶段，着重强调项目的管理技术，实现项目的时间、成本、质量三大目标。中国于20世纪70年代引进了全生命周期概念，并由此发展出全生命费用管理(LCC)、体化后勤管理(TLS)、决策点控制(DPC)等，而且在诸多大型工程项目中应用这些技术方法来保证项目按期保质完成，如上海宝钢工程、北京电子对撞机工程、秦山核电站工程等。

现代项目管理阶段

20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使项目实施者投入大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，并开发和使用项目管理的具体方法。进入20世纪90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。

类型

按项目管理层次可分为宏观项目管理和微观项目管理。宏观项目管理是指政府(中央政府和地方政府)作为主体对项目活动进行的管理。这种一般不是以某一具体的项目为对象，而是以某一类或某一地区的项目为对象;其目标也不是项目的微观效益，而是国家或地区的整体综合效益。项目宏观管理的手段是行政、法律、经济手段并存，主要包括:项目相关产业法规政策的制定、项目相关的财、税、金融法规政策、项目资源要素市场的调控、项目程序及规范的制定与实施、项目过程的监督检查等。

要素组成

资源

项目管理作为一种管理方法和手段，本身也是一种资源。可是，由于项目固有的一次性特点，项目资源不同于其他机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询可以采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目实施过程中资源需求变化很大，有些资源用完后要及时偿还或遣散，任何资源的积压、滞留或短缺，都会给项目带来损失。

目标与需求

项目要求达到的目标可分为两类：必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括：项目实施范围、质量要求、利润或成本目标，时间目标以及必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高：当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢：当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一和协调均衡。但是，项目要求达到的目标是依据利益相关者对项目的需求和现实可能性这两个方面共同确定的。一个项目的不同利益相关者对项目有着各自不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动各个项目利益相关者的积极性，尽可能减少他们的阻力和消极影响。

项目组织

项目组织与其他组织一样，要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激励机制和良好的组织等。但是，项目组织也有与其他组织不同的特点。由于项目的临时性，项目组织也有生命周期，要经历建立、发展、解散的过程。总之，项目组织是不断更替，调整和变化的。

项目环境

项目的外部环境包括自然和社会等十分广泛的内容。在一定条件下，外部环境的某些方面对项目会产生重大的，甚至决定性的影响。

特征

普遍性

项目作为一种创新活动，普遍存在于社会、经济和生产活动之中，人类现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。现有各种运营活动都是各种项目的延伸和延续，人们的各种创新的想法、建议或提案或迟或早都会转化成项目，并通过项目的方式得以验证或实现。由于项目的这种普遍性，使得项目管理也具有了普遍性。在人类社会中，小到个人的婚礼，大到阿波罗计划都是项目，都需要项目管理。所有企业、政府、社团、个人的项目都需要开展项目管理。

集成性

项目管理的集成性是相对于一般运营管理的专门性而言的。项目管理要求充分强调管理的集成性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等都是十分重要的。

创新性

项目管理的创新性：一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理：二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

复杂性和系统性

项目有多个组成部分，项目管理需跨越多个组织，且需要运用多学科的知识来解决遇到的各种问题：通常情况下，项目管理几乎没有现成的经验可以借鉴，也会遇到大量不确定性因素，这就需要将具有不同阅历，不同专业、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性组织内，为完成项目目标而努力。由于项目管理的复杂性，我们在对项目进行管理时，应把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合"的原理，将系统分解成许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果：同时，应把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对于总体的重要性，使管理者不要忽视其中任何阶段，以免造成总体效果不佳，甚至失败。

集权领导和建立专门的项目组织

项目的复杂程度与项目的范围关系密切，项目愈大愈复杂，其包括或涉及的学科、技术也愈多。项目在进行的过程中出现的问题往往涉及项目的多个组织，要求这些不同的部门能够做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。传统的职能组织是不能做出如此适当反应的，因此需要建立针对项目每一特定任务的决策机制和相应的专门组织，这些组织不受现存组织的任何影响和约束，根据必要性原则，由各种不同专业，不同经历、来自不同部门的专业人员组成。并且，为了使各个项目组织之间能够达到有效的协调与沟通，有必要建立以项目经理为中心的集权领导的项目管理体制。

项目经理的重要性

由于项目涉及的专业领域往往很宽广，而项目管理者谁也不可能成为每一个专业的专家，现代项目管理者只能以综合协调员的身份，向各个被授权的项目组织的专家说明他们将承担的工作责任，协调确定项目总目标和时间、费用、质量（工作标准）等限定条件。其他的具体工作则应由被授权者独立处理。项目管理的一个主要原理是把一个时间有限、预算有限、工作标准既定的项目委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行项目计划、资源分配协调和控制。项目管理的组织是柔性的，即灵活可变的。就是说，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时灵活调整组织的结构与配置，以保障项目组织的高效、经济运行。可见在整个项目管理过程中，若没有项目经理的总体领导和有效协调，结果是不可想象的。

职能

计划职能

将项目的预期目标进行统一筹划安排，对项目的全过程、全部目标以及全部活动都纳入计划的轨道，用一个动态的可以进行分解的计划系统来协调和控制整个项目，以方便提前揭露发现矛盾并加以解决，使项目在合理的工期内以较低的价格高质量地协调有序地达到预期的目标。

协调职能

对于项目的不同的阶段，不同的环节，以及与项目有关的不同部门、不同层次之间，尽管都各自有自己的管理内容和管理办法，但他们之间的结合处却往往都是管理最薄弱的地方必须要有效的进行沟通和协调。

组织职能

在熟悉了项目形成的过程以及发展的规律的基础上，通过项目各部门的分工、各任务职责的划分，各岗位职权的明确，建立起行之有效的项目规章制度，使得项目的各个阶段各个环节各个层次都有相应的管理者进行分工负责，最终形成一个具备有高效率的组织保证的体系，用以确保项目的各项预定目标的实现。

控制职能

项目的控制职能主要体现在项目目标的提出和检查、项目目标的分解、项目合同的签订和执行、项目各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻以及执行，以及项目实施中的反馈和决策等方面。

监督职能

项目管理监督职能主要依据的是项目的合同、计划、规章制度、规范、流程以及各种质量的标准、工作的标准等等。

主要内容

项目集成管理

项目集成管理是指在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。

项目范围管理

项目范围管理是指在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。

项目时间管理

项目时间管理是指在项目管理过程中为确保项目按既定时间完成而开展的项目管理工作。

项目成本管理

项目成本管理是指在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理工作。

项目质量管理

项目质量管理是指在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。

项目人力资源管理

项目人力资源管理是指在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资而开展的项目管理工作。

项目信息与沟通管理

项目信息与沟通管理是指在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息以及合理地进行项目信息沟通而开展的项目管理工作。

项目风险管理

项目风险管理是指在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。

项目采购管理

项目采购管理是指在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需的各种商品与劳务的项目管理工作。

工作过程

启动过程

启动过程包括定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。

规划过程

规划过程包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。

执行过程

执行过程包括组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。

控制过程

控制过程包括制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。

收尾过程

收尾过程包括制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。

应用领域

第二次世界大战期间美国原子弹试验项目、后来的阿波罗登月计划等重大科学实验项目，是最早采用项目管理的典型例子。项目管理的专门方法在20世纪五六十年代被广泛应用，尤其是在电子、核工业、国防和航空航天等工业领域中应用最多。目前项目管理已经应用于所有的工业领域中。1984年，在中国利用世界银行贷款建设的鲁布革水电站引水导流工程中采用了项目管理方法，不仅使工程投资总额降低了40%，而且大大缩短了项目工期，取得了巨大的成功，这给我国的整个投资建设领域带来了巨大的冲击。基于鲁布革水电站工程的成功经验，1987年原国家计委、原建设部等有关部门联合发出通知，要求在一批试点企业和建设单位采用项目管理施工法;1991年原建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。在二滩水电站、小浪底黄河水利工程、三峡水利枢纽建设等大型工程建设项目中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了显著的效果。

发展趋势

项目管理的全球化发展

由于竞争需求和IT技术的支持，鼓励项目管理的全球发展。1.项目国际合作日益扩大。国际合作与交流往往是通过具体的项目来实现的。这些项目还交流和传播了各国的项目管理方法、文化和思想。2.国际专业活动越来越频繁，多次在世界范围内举办过专业的学术项目管理会议。3.项目管理技术信息的国际交流。随着互联网的发展许多国际组织都在互联网上推出了自己的网站。可以在互联网上快速找到有关项目管理的各种专业信息，例如可以从互联网上查看或下载完整的PMI美国项目管理指南。全球项目管理的发展不仅创造了学习机会，同时也对企业的国际化发展提出了更高的需求。

项目管理的多元化发展

自1990年代以来，项目管理的应用迅速普及到生活的各个领域。表现为不同类型，不同规模，在行业方面，建筑行业的设计实践历史最长，其次是1940年代的美国国防工业，再次是各种民生行业，现在也引起了高科技行业和各类大型企业的关注。在大型社会活动中，项目管理发挥作用。对项目类型有不同的理解角度，如宏观、微观、重点、非重点、工程、非工程、复杂项目、单一项目等。正是中于项目类型的多样化，一些项目属于城市发展项目、技术改造项目等大类，部分项目涉及组织体育比赛、开展培训班等具体小任务。前后不一，很不规律。在整个项目中都可以看到类似的情况。项目规模或大或小，项目工期差异很大。所涉及的行业、专业和人员也干差万别，复杂程度也不同，因此项目管理的方法也不同。

项目管理的专业化学科发展

项目管理在过去 10年取得了长足的进步，主要体现在三个方面:1.项目管理知识系统(PMBOK)不断发展和完善。自 1984 年引入PMI以来，许多设计都发生了变化。并且作为专业认证考试的主要内容，欧洲IPMA和其他国家的项目管理组织也有自己的体系。2.资格培训有分层的教育体系，从学士学位到硕士学位再到博士学位和非学术培训，从基础项目管理到项目管理。3.认真对待项目和项目管理案例研究。它们是分析性的、复杂的、基本的概念和工具方法论本质上国际项目管理织织正准备建立适当的国际机构和论坛，以提高全球项目管理的专业性和标准，世界上有很多关于项目管理的专业书籍。并且对这个研究领域的发展有很高的需求。

注重人的管理

项目管理的重点已经从关注管理技术转变为关注人。从只看施工进度和成本控制到综合管理控制。这包括项目质量管理。项目范围、风险和综合团队建设 过去，项目管理的重点是技术。过去的技术经验可能非常适合项目经理的工作，但现在项目经理和参与项目的人员不再只是项目操作员。他们必须负责更广泛的任务。任务范围广，是掌握更广泛的企业管理领域专业技术、知识和技能所必需的。项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案以新的管理方式项目管理可以适应传统上膨胀的垂直部门管理或类似的军事组织结构。创建一个更扁平和高效的组织。1990年以来，国际竞争和公司逐渐变得越来越暴力一个组织或公司的管理直接影响到组织的存亡或运营效率。在这种情况下，项目管理被视为可以在竞争激烈的环境中使用的解决方案。

参考资料

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