供货商

供货商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。

应该确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断快速增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应商正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。

选择供应商的短期标准主要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。合适的商品质量采购商品的质量符合采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是不合适的。较低的成本成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。及时交货供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用：二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性结合这两个方面内容，对交货及时的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。整体服务水平好供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面服务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供应商的选择。安装服务：通过安装服务，采购商可以缩短设备的投产时间或投入运行所需要的时间。维修服务。免费维修是对买方利益的保护，同时也对供应商提供的产品提出了更高的质量要求。这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修情况的出现；技术支持服务：如果供应商向采购者提供相应的技术支持，就可以在替采购者解决难题的同时销售自己的产品。比如，信息时代的产品更新换代非常快，供应商提供免费或者有偿的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。

选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。选择供应商的长期标准主要考虑下列4个方面：供应商内部组织是否完善供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。供应商质量管理体系是否健全采购商在评价供应商是否符合要求时，其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的质量体系，质量与管理比如说是否通过IS09000质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的IS09000所规定的要求。供应商设备是否先进，保养情况如何从供应商机器设备的新旧程度和保养情况就可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。如果车间机器设备陈旧，机器上面灰尘油污很多，很难想象该企业能生产出合格的产品。供应商的财务状况是否稳定。供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。

更换供应商所存在的风险主要集中在，担心新供应商以及它们提供的产品和服务不能满足我们的需求，甚至比前任供应商更糟糕。更换供应商的风险包括：组织的核心活动陷入停顿可能会因为新供应商无法交付产品、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货等。上述风险或许是更换供应商最大的风险，因为这些风险能够使“工作停顿”。组织之间的接口部分出现系统或程序的故障。收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到某些地址。寻找新的供应商供应商的失去，自己要花时间精力去找新的供应商，是很不值得的，很费神伤钱的。由于新的合作关系存在未知风险，可能会导致新的摩擦出现而终止合作关系。相对于战略性关键合同和战术性采购合同而言，前者的风险对组织的影响大于后者。

采购过程成本无论是否进行招标，一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。引入/淘汰的成本具体成本可能涉及：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。交易成本随合作时间的增加导致交易阶段的变化，会产生新的成本。其次，从交易频率、交易不确定性和资产专用性皆会影响交易成本。

建立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。确定全部的供应商名单通过供应商信息数据库，以及采购人员销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。列出评估指标并确定权重上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供应商评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行。供应商的评价对供应商的评价共包含两个程序：一是对供应商作出初步筛选；二是对供应商实地考察。在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。确定供应商在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。选择供应商注意的问题选择有实力的供应商在报价相同及交货承诺相同的情况下，应首先选择那些企业形象好并有实力的供应商。如果这家供应商曾经给某些品牌企业提供过产品供应，并得到这些品牌企业的认可，则无疑应成为选择时的最好参考。否则，就不应选择该家供应商，比如，1992年大量南斯拉夫廉价轿车涌入美国，很多人在第一次听到Yugo轿车的时候就购买了它，而现在那些购买Yugo轿车的人已经得不到任何服务了。对于这些购买轿车的人来说，如果当初能够选择一家已经有一定知名度并有实力的供应商，就能避免这样的损失。选择多几家供应商应避免选择独家供应商许多企业对某些重要材料过于依赖同一家供应商，这种情况导致供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的压力。这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中，企业只有唯一的一家供应商，此时，采购方处在进退两难境地，因为更换供应商的转换成本太高。对于采购商而言，要尽可能避免出现这种情况的发生。这就要求采购商在采购同种商品时，尽可能多选择几家供应商，最好选择2~3家供应商。

随意性较强目前，我国许多企业的管理制度不完善，缺乏科学的选择供应商的方法，致使在大多数项目选择供应商时，更多的是参考供应商本身提供的各类书面文字材料和自我介绍，以及在市场上的口碑，或凭个人主观臆想，选择供应商参与竞标，因而在选择供应商时，人为因素比较大。另外，在选择供应商的标准方面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时陛、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。

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